網絡貨運平臺的雙重身份，決定了其在貨源資源整合、運力資源整合兩個方面的雙向業務開發模式。那么，網絡貨運平臺如何做好運力資源的組織調度，做到有車可用，并且把車用好。

運力開發的重要性

網絡貨運平臺必須重視運力開發的原因有三：

一、運力是承運能力的體現。俗話說沒有金剛鉆不攬瓷器活，貨源來了，得有相應的運力才能接得下業務，并做好運輸服務。擁有100輛車和擁有1000輛車，其承運能力是不可同日而語的。

二、運力是業務穩定的基礎。一些網絡貨運平臺是由傳統物流企業轉型而來，本身保留了一定的自有運力、合同運力，擁有合作的車隊，加上平臺的注冊零散運力，這樣就形成了多樣化的運力結構。對不同的運力進行考核形成運力畫像，并在運輸調度上做到優化合理的配置，是維護平臺運輸業務穩定性的關鍵。

成都物流公司和普通成都物流公司

三、運力是業務規模擴張的基礎。作為網絡貨運平臺，運力池的大小，直接決定了業務量的規模。運力資源不僅需要開發，還需要合理地運營調度，讓現有運力充分運轉，達到最高效率，為業務規模的擴大提供條件。

物流公司可以通過數字貨運平臺將自身的物流數據進行整合，梳理公司長期的合同運力、臨時運力，優化運力結構。將線下業務導入數字貨運平臺，通過數據沉淀、固化和整合長期合作運力，形成自己的業務體系。對固定下來的運力進行業務綁定，推進物流金融、車后服務，將外部運力內部化。

運力開發的痛點

運輸是物流最重要的一個環節，需要運力去最終呈現。不過，在傳統貨運市場中，業務采取的往往都是層層分包模式，從貨主到大小三方、各級承運商再到專線、落地配、車隊和個體車，其環節是相互割裂、不透明的，也是不同水平上各環節之間的分工。

分包模式長久存在，和稅制及政策監管方式分不開。個體車不能開票，而大的物流公司“要求”規范，所以只好把不規范的部分層層分包出去，給小物流公司去解決這些麻煩。同時，貨運全國的需求屬性、小企業資質不全，很難參與招標也是因素之一。層層分包解決了需求的隨機性和供應計劃性之間的矛盾。此外，不是核心業務、不愿意也不具備條件去直接面對萬千實體業務操作公司，也是很多大企業用分包模式的因素。直采，在當時幾乎不可能實現。

不過近幾年，層層分包模式雞肋愈加明顯。首先，分包過程中的不透明產生了很多灰色地帶，游走于法律邊緣，試探法律底線；其次，服務質量問題，因為分包各環節的完全割裂、沒有協作過程，導致各主體都基于自己的利益訴求玩著貓捉老鼠的游戲，不斷地博弈和盤剝著下游，以致司機利益空間大幅度縮減，進而產生運輸質量上的各種問題，上游承運商也總是一副“大爺”姿態，不管有錢沒錢，都想著拖欠貨款占盡便宜。最后也是最關鍵的是成本因素。

成都物流公司，成都物流公司區別

近年來經濟增速放緩，市場行情不好，又有疫情雪上加霜，很多生產制造企業艱難度日，而物流成本又是生產制造企業成本的重要組成部分，通常占比在30%左右。

社會人工等成本不斷上升，很多企業為了控制成本，提升利潤空間不斷壓縮物流費用。這讓物流企業特別是傳統三方物流企業最受打擊，物流企業凈利潤下降，有的甚至處于無利潤或虧損邊緣。可以說，物流企業既要面臨人工等成本上漲的問題，也要承受上游不斷壓縮物流費用的重壓。雙重壓力之下，物流企業生存的艱難和痛苦，只有自己清楚。層層分包意味著中間要耗費很多管理成本和交易成本。

“干線” 的賬期

干線的運營，運費賬期是資金的大頭，我們需要考慮以合同的方式，把資金的支付確定下來，這樣就會給企業一定的時間去應對三方的賬期。但這個賬期一定不能毀約，定好的時間不管多困難都應該支付給司機。這與企業的日常品牌的關系非常密切。

車輛的直接成本包含有燃料、路橋、人工。從專線趨勢來看，公司采購油是越來越多的企業考慮的因素，定好消耗，集中采購，發放油卡，可以得到抵扣票據、還可以核算到每一輛車的消耗，并進行均衡，便于管理。

網絡貨運直采運力的難度

近兩年，隨著平臺經濟的發展、網絡貨運政策的實施，以及行業轉型升級和標準化進程的加快，很多物流企業及小貨主已經慢慢開始嘗試轉變業務運作模式，通過平臺減少中間環節，由運力直采取代層層分包，讓交易直接到車，直采運力如何突破困局？

不過，目前來看，真正能做到直采到車并做好的企業或平臺極少，因為障礙和阻礙太多。